Employee Wellbeing Index: Salariul şi beneficiile trec pe locul 2 în topul pentru angajaţi în topul motivaţiei. Burnout-ul nu apare ca rezultat al muncii intense, ci al muncii desfăşurate într-un context perceput ca nedrept, impredictibil sau insuficient explicat

Salariul şi beneficiile au trecut anul trecut pe locul 2 în topul factorilor care motivează angajaţii la job, sensul şi rezultatele muncii devenind pentru prima dată principala motivaţie , potrivit Indexului stării de bine a angajaţilor români, realizat de RoCoach şi Novel Research pe un eşantion naţional de 1.000 de angajaţi din mediul urban. Datele arată că 27,5% dintre angajaţi au fost motivaţi în principal de sensul şi rezultatele muncii lor, depăşind pentru prima dată importanţa salariului şi a beneficiilor materiale (19,3%).
Stabilitatea (14,8%) şi autonomia (11,7%) completează tabloul factorilor care au susţinut implicarea reală a angajaţilor la locul de muncă în 2025. La polul opus, raportul arată că principalii factori de demotivare în 2025 nu au fost legaţi de volumul de muncă sau de tehnologie, ci de relaţia dintre angajat şi organizaţie. Lipsa recunoaşterii (9,1%), lipsa clarităţii (7,9%) şi conflictele interne (7,8%) au erodat semnificativ starea de bine a angajaţilor, indicând un deficit de feedback, dialog şi respect în mediul de lucru. În acelaşi timp, principalele surse de epuizare pentru angajaţii români în 2025 au fost volumul prea mare de muncă (23,3%), presiunea constantă a termenelor limită, adesea prea strânse (19,6%) şi lipsa echilibrului dintre job şi viaţă personală (16,4%). Raportul indică faptul că angajaţii acceptă volume ridicate de muncă şi presiune atunci când există sens, recunoaştere şi control asupra propriei activităţi. În absenţa acestora, acelaşi efort devine rapid un cost emoţional greu de susţinut. Astfel, burnout-ul nu apare ca rezultat al muncii intense în sine, ci al muncii desfăşurate într-un context perceput ca nedrept, impredictibil sau insuficient explicat. „Vedem foarte clar că oamenii nu sunt epuizaţi pentru că muncesc mai mult, ci pentru că muncesc într-un context în care efortul lor nu este suficient de bine explicat, recunoscut şi integrat într-un scop mai larg. Când munca nu are sens din perspectiva lor, orice volum devine greu de dus. În acelaşi timp, vedem o schimbare majoră în ceea ce priveşte modul în care angajaţii percep wellbeing-ul în munca de zi cu zi, iar această schimbare indică o maturizare a relaţiei cu munca. Practic, pentru tot mai mulţi angajaţi, jobul nu mai este doar o sursă de venit, ci un spaţiu în care munca trebuie să conteze, să fie recunoscută şi să aibă coerenţă”, explică Mihai Stănescu, fondatorul RoCoach, prima companie de coaching din România şi dezvoltator al Organizational Transition Quotient (ORQ).

/* (c)AdOcean 2003-2025, businessmex_ro.zf.ro.Desktop All Site.inread */
(function t(){ 2!=_aoState ? setTimeout(t,5) : ado.slave("adoceanroueerkxgpoo",{myMaster:"os.1jLdljbTK44U1xFiXXNRzHbXCPkdmUkk4OZdtPkv.V7"}) }());

Conform Indexului Employee Wellbeing 2025, pe măsură ce angajaţii avansează în organizaţie, presiunea muncii se mută de la volum şi recompensă financiară către responsabilitate, decizie şi sens: datele arată că nivelurile de execuţie sunt consumate de muncă intensă şi motivate de stabilitate şi rezultate concrete, în timp ce middle managerii resimt mai acut tensiunile organizaţionale. La nivel de directori motivaţiile vin în principal din autonomie, sens şi impact, chiar dacă plătesc un cost mai mare în ceea ce priveşte echilibrul dintre muncă şi viaţa personală. În acelaşi timp,  pentru angajaţii cu vechime mare în organizaţii, indiferent de nivelul lor ierarhic, consumul de energie se mută de la „incertitudine” şi „lipsă de claritate” către „volum mare de muncă” şi „presiune constantă”, iar motivaţia evoluează de la salariu, recunoaştere şi respect către stabilitate, sens, autonomie şi rezultate concrete ale muncii. „Atât datele parametrice, cât şi micro-naraţiunile ne-au arătat că oamenii vorbesc mai mult despre a fi trataţi corect decât despre beneficii materiale, despre şefi care explică deciziile şi despre libertatea de a-şi organiza munca fără micro-management. Când aceste lucruri lipsesc, munca devine rapid o sursă de frustrare şi uzură, de aici şi concluzia îngrijorătoare că 1 din 4 angajaţi români au fost la limita burnout-ului în 2025”, spune Marian Marcu, Managing Partner Novel Research. Deşi inteligenţa artificială a fost intens dezbătută în 2025, impactul direct al tehnologiei asupra stării de bine a angajaţilor a fost limitat comparativ cu alţi factori organizaţionali. Doar 5% dintre angajaţi au indicat AI-ul şi tehnologia drept un factor major de epuizare, în timp ce 47,1% spun că tehnologia şi AI i-au ajutat în activitatea lor şi doar 13,9% afirmă că i-a afectat negativ. Raportul Employee Wellbeing 2025 arată că AI-ul nu este perceput ca o ameninţare autonomă, ci ca un amplificator al realităţii organizaţionale. În organizaţiile cu roluri clare, leadership funcţional şi autonomie, tehnologia este percepută ca un sprijin. În organizaţiile cu procese nealiniate şi decizii opace, tehnologia accentuează presiunea şi confuzia. Datele au fost colectate în perioada noiembrie-decembrie 2025, prin metoda CAWI (Computer Assisted WEB Interviews), pe un eşantion de 1.000 de angajaţi din mediul urban.  

Informatie preluata din publicatia Ziarul Financiar - citeste integral articolul - click aici